El poder de la economía

¿Hasta que punto el ingeniero es esclavo del dinero y hasta que punto la ingeniería es esclava de los intereses económicos?

La primera pregunta apunta más al interior de cada individuo de profesión ingeniero, quien debe hacer una evaluación personal respecto a sus responsabilidades profesionales y su aporte al desarrollo de la profesión por sobre intereses económicos particulares o de alguna empresa.

En este sentido, el intentar ofrecer soluciones tildadas de económicas en desmedro del resultado final o sin considerar los gastos y tiempos normales de ejecución es un claro ejemplo de este comportamiento.

La segunda pregunta, en cambio, esta planteada a revisar como los grandes esfuerzos en ingeniería esta focalizados en solucionar los grandes temas técnicos planteados por grandes industrias, las que a su vez estan concentradas en generar el máximo de ganancias. En desmedro de las temáticas más sociales. En efecto, la manera de abordar el problema energético pensando en megaproyectos con grandes centrales generadoras en vez de hacer un crecimiento a escala pensando el los consumos habitacionales y necesidades de la gente.

Reflexiones de fin de año

Llegado el fin de año es tiempo para revisar lo acontecido y evaluar resultados de manera tal de hacer las correcciones necesarias y proyectar en forma exitosa el año venidero. Es decir, planificar el nuevo año según la experiencia recopilada durante el año que se va. Pero, ¿Cuáles son los parámetros utilizados para evaluar el éxito del año presente y proyectar el año venidero?.

Cuando la evaluación es personal, los parámetros utilizados están dados respecto de los objetivos trazados por cada uno en sus vidas según sus propios valores, gustos e intereses. Desde este punto de vista, cada uno podrá evaluar que tan exitoso ha sido el año en lo familiar, sentimental, laboral, económico, salud, etc. Y según eso proyectar cambios para el nuevo año, como cambiar de pareja o no, llevar una vida más sana o no, seguir trabajando en lo mismo o no, etc. De esta manera cada uno va trazando sus propias metas para lograr ir logrando una vida plena y exitosa según el entender de cada cual.

Cuando la evaluación es colectiva, los parámetros utilizados están dados por los objetivos trazados para el año y su evaluación se restringe a si se lograron o no dichos objetivos. Para el caso del área de Automatización de IMA, ejemplos podrían ser: las metas de ventas, el término exitoso de un proyecto dentro de los plazos y recursos estipulados. El lograr estos objetivos planteados debiera significar que el año fue exitoso, pero ¿es siempre así?. ¿sentimos de verdad que pese a que cumplimos con nuestra labor, el año puede catalogarse como de éxito?.

Los objetivos planteados, sobre los cuales se evalúa el año, debieran responder a lograr los objetivos de la empresa declarados por la Visión, Misión y Política de calidad de la Empresa. En otras palabras, el declarar el año exitoso cuando se logren los objetivos planteados que me permitan sentir que somos líder de clase mundial, que agregamos valor a nuestros clientes en la implementación de soluciones de automatización, que somos competentes, que tenemos actitud de servicio, que mantenemos relaciones armónicas con nuestros socios comerciales y proveedores. Entonces, ¿es cierto que los objetivos planteados responden a los objetivos de la empresa? , ¿es cierto que los objetivos planteados responden, o debieran responder también, a otros intereses?, ¿sentimos que este año fuimos lideres de clase mundial y/o que agregamos valor a nuestros clientes y/o tuvimos actitud de servicio, etc.?.

¿Qué tanto coinciden nuestros parámetros personales de evaluación de éxito (valores, intereses, etc.) con los de la empresa?, ¿es posible mantener año a año la actitud de servicio requerida, al personal competente altamente calificado y comprometido?, ¿es el éxito de la empresa también éxito personal y/o viceversa?, ¿estamos dispuestos a lograr año a año la política de calidad de la empresa?, ¿se considera el desempeño de las personas como parámetro para la evaluación del año?. Esta es parte de la evaluación que debiera hacerse cada uno y que en efecto afecta a nuestra área.

¿Estamos agregando valor a nuestros clientes?, ¿Estamos ofreciendo a nuestros clientes un producto con valor agregado?, ¿es nuestro valor agregado diferente del que pueda ofrecer la competencia?, ¿se puede agregar valor si se hace siempre el mismo trabajo y/o la oferta al cliente es la misma?, ¿se puede agregar valor si lo que se ofrece no difiere sustancialmente de la oferta de la competencia?, ¿tenemos como cuantificar el valor agregado?, ¿se esta aprovechando la experiencia de las personas para ofrecer valor agregado a nuestros clientes o estamos derrochando recursos humanos?, ¿estamos considerando el valor agregado como parámetro para la evaluación del año?.

Cada uno de los que integramos el Área de Automatización tendrá su visión respecto a las preguntas anteriores. En lo personal no pretendo dar mi opinión, la finalidad del escrito es plantear mis dudas y que cada uno realice el ejercicio de pensar en ellas.

Actitud y Personalidad en Proyectos de Ingenieria

Los que han trabajado en algun proyecto de ingenieria saben que no basta con tener los conocimientos y/o el carton de ingeniro para obtener un buen desempeño. Personalmente creo que hay dos factores que son propios de las personas y que no se enseñan en universidades ni se evaluan mediante test, pero que afectan directamente al desempeño en un proyecto. Estos son la personalidad y la actitud. En efecto, un profesional con una actitud positiva y cooperadora, alineada con los objetivos del equipo y con una personalidad fuerte que le permita defender los intereses del equipo de proyecto y manejarse de buena forma bajo presión es, finalmente, un profesional que posee todas las caracteristicas requeridas para lograr el exito en un proyecto de ingenieria.

El juego en un proyecto, en la practica, consiste en pasar la pelota y cubrirse la espalda amarrando alguna acción con otros. Especialmente si dicha accion o definicion posee riesgo de falla que atrase el desarrollo del proyecto o lo encaresca. En efecto, por lo general los atrasos de las distintas especialidades se esconden o se culpan mutuamente hasta que uno asuma su responsabilidad. En ese momento todos los demás se escudan en eso para justificar los propios.

Con ese escenario, es común que se presionen entre profesionales de distintas empresas y/o especialidades para tratar de encontrar algun problema y de esa forma poder usarlo como escusa para justificar los propios. Por ejemplo, La instalación de un equipo mecanico que lleva atraso, en las obras civiles hace que los trabajos mecanicos partan atrasados y finalmente los electricos parten con sus trabajos atrasados también. Cuando los que trabajamos en instrumentacion y control recivimos el proyecto lo hacemos con los atrasos de los civiles, los mecanicos, los electricos más los propios. A esa altura ya los atrasos se hacen evidentes y la presion recae siempre sobre nosotros. Durante la puesta en marcha es donde aparecen los errores cometidos por las diversas especialidades y ante uno de ellos las culpas siempre van hacia otros y nadie asume la suya a no ser que sea evidente. Un profesional que no sepa manejarse en este ambiente sera siempre el objeto de las culpas de los atrasos o errores en el proyecto y será el chivo expiatorio del reste de las especialidades.

El DCS esta en una situación de máxima desventaja desde ese punto de vista. Porque esta relacionado practicamente con todas las especialidades: Procesos, electricas, mecanicas, etc. y porque es el encargado de la funcionalidad del sistema. Si un equipo para es culpa del DCS, sin un equipo no parte es culpa del DCS, si un equipo se daña es culpa del DCS, si el operador no entiende que pasa en terreno es culpa del DCS, si el proceso no logra los estandares de producción requeridos es culpa del DCS.

Es fundamental para alguien que trabaje en DCS saber discipar inmediatamente que es lo que sucede con determinado equipo para orientar el motivo del problema a la disciplina que corresponda y defender con dientes y uñas la opción del DCS en dicho problema. De no ser asi lo que se informa en las reuniones es que el DCS tiene problemas y con eso se escudan todas las demás especialidades.

La personalidad juega un rol fundamental. Hay que aguantar la presion e imponer los terminos e información que se tiene para impedir que culpe al DCS de cualquier evento y para minimisar el impacto en caso de que efectivamente el evento sea producto del DCS.

La actitud tiene un rol importante en la solucion de los problemas. Es importante defender la postura ante un determinado problema para que no haya que pagar los platos rotos de otro, pero por sobretodo, los problemas hay que solucionarlos. En ese sentido una actitud cooperativa y abierta con las demás disciplinas, fundamentalmente con el proceso mismo, permiten que se aporte en la detección del problema y en la implementación de la solución. esto siempre es agradecido por los demás colegas.

Finalmente la correcta relación entre la actitud cooperativa y una personalidad fuerte junto con un buen desempeño técnico hacen exitoso al profesional que trabaja en proyecto.

El "saber" en Ingeniería

Cada vez más me doy cuenta que un proyecto exitoso difiere de uno con problemas fundamentalmente por un motivo: No saber.

Pero, ¿que se entiende por saber? Cuando hablamos de Saber nos referimos a un nivel máximo de experiencia que esta formado por variadas aristas, las cuales deben ser cumplidas en su conjunto. En efecto, las aristas del saber son: la académica, la experiencia, la innovadora. Por otro lado en ingeniería, el que ejecuta no es una persona individual, sino que una empresa. Por tanto el saber se debe aplicar a la empresa, es decir, es la empresa quien debe "Saber" respecto del tema. Entonces, ¿cuando una empresa sabe? Fácil, cuando como empresa cumple con las aristas anteriores.

En la académica, el saber esta asociado a un periodo de aprendizaje teórico-practico, el cual a sido superado exitosamente. En otras palabras se posee el conocimiento necesario, se cumple el saber desde el punto de vista académico. Esto puede ser mediante una educación formal en una institución de educación reconocida la que entrega conocimientos teóricos y prácticos o en algunos casos mediante aprendizaje practico (técnicos, maestros). Para el caso de una empresa es lo mismo, se exige el currículo y niveles de estudio de los participantes en el proyecto.

En la experiencia, el saber esta asociado a poder mostrar que ya se ha realizado determinado trabajo anteriormente de manera exitosa. Quien más experiencia tenga en el trabajo, indica que se ha enfrentado más veces a distintos imponderables y ha podido sortearlos con éxito. Esto asegura que ya se ha aprendido respecto a aplicar el conocimiento y se entiende las dificultades e imponderables que surgen en la realización del trabajo y se conoce como sortearlos exitosamente. Para el caso de una empresa, se exige el currículo de trabajos similares realizados por dicha empresa. Esto debiera ser suficiente para asegurar experiencia de la empresa, sin embargo, no es siempre así. Esto por que se produce un fenómeno en que la experiencia de la empresa puede no coincidir con la experiencia de la gente que trabajara en el proyecto. En efecto, las personas rotan y no significa que si la empresa ha hecho 30 años el mismo trabajo, las personas que participaron en ellos estén actualmente. A la empresa, entonces, se le debiera exigir la aplicación de un mecanismo que le permita estandarizar un nivel de conocimientos y experiencia entre sus trabajadores de manera de poder asegurar efectivamente la experiencia como empresa, independientemente de la de sus trabajadores. En la práctica esto último no se da y en ingeniería vemos que es el mismo grupo de gente los que desarrollan los trabajos, a veces contratados por la empresa A y al proyecto siguiente por la empresa B y así sucesivamente.

En la innovación, el saber esta asociado a poder crear mejoras o nuevas variantes del mismo trabajo. La innovación esta basada en una sólida experiencia que motiva a mejorar aspectos que ya son reconocidos como problemas en las distintas ejecuciones del trabajo o nuevas aplicaciones para el mismo trabajo. Esta innovación puede ser tanto técnica como comercial y/u organizacional. Una empresa que innova, marca una diferencia de excelencia respecto a sus competidoras que no lo hacen y por tanto están en condiciones a abordar nuevos desafíos.

Finalmente el “Saber” es demostrable en el largo plazo y en ingeniería esta asociada a una trayectoria exitosa. Si una de las aristas falla, tarde o temprano la empresa se estanca demostrando que no “Saben” más que para lo que están haciendo y una empresa estancada corre el riesgo alto de ser eliminada por la competencia.

Es importante destacar que generalmente el lograr “saber” en ingeniería esta muy determinado por el enfoque y la administración que se realice de la empresa misma. Una empresa que no tenga como objetivo el llegar a “saber” respecto de los trabajos que ofrece o se conforma solo con cumplir la arista académica; o que no posee mecanismos que permitan perfeccionar a sus trabajadores; o que no posea mecanismos que permitan estandarizar la experiencia y conocimiento de sus trabajadores. No podrá lograr la experiencia como empresa y finalmente la innovación.

Costos de Trabajar en Ingenieria

Los que trabajamos en proyectos sabemos los costos que esta pega tiene. Pero es dificil explicarlos. Yo tuve que pagar hace un tiempo atrás un costo relativamente alto y producto de ese mal estar es que en su momento escribí una carta a mi suporior, con la intension de desahogarme y que el supiera los sacrificios que debemos padecer. Esta carta es la que anexo a continuación:

"Hasta hace poco, no me había planteado dudas respecto a temáticas como la vocación o el profesionalismo. Menos a estas alturas donde hace años ya que tengo un cuadro en la pared alardeando mi titulo de “profesional”. Además estos temas son tratados hasta la saturación en vísperas de entrar a la universidad. Sin embargo, nuevamente la vida marca la gran diferencia entre lo teórico y lo práctico. Cuando esto ocurre, todo lo que se pensaba ya resuelto – y supuestamente bien comprendido – se estremece, tiembla y se desmorona ante una situación real. Una sola jugada maestra, tipo ajedrez, es capaz de remecer todo lo que uno por años se pensó, obligándote a reforzar esta ya vapuleada estructura que ha quedado a duras penas en pie y propensa a desplomarse en cualquier momento.

Más allá de las definiciones teóricas, yo entendía la vocación como un impulso motor. Un deseo, que a lo mejor surge en la niñez o que tal vez viene en nuestros propios genes (como aquel chico que sueña con ser astronauta) y que nos va determinando, a medida que pasa el tiempo, a desempeñar o tomar afinidad con determinadas actividades. Por otro lado entendía el profesionalismo como la toma de conciencia que uno hace de su propia vocación, la aceptación de ésta y el compromiso tácito que uno toma de vivir en función de su vocación. Para ejemplificar: aquel chico que le gusta jugar a la pelota y lo hace por años pero un día se da cuenta que esa es su vocación y que le gustaría eso (el fútbol) para el resto de su vida. En ese momento el chico pasa a ser un futbolista profesional. El profesionalismo no tiene nada que ver con dinero o con un cartón enmarcado. De hecho hay más profesionalismo entre los artistas y deportistas que entre abogados, médicos, ingenieros, etc.

Después de leer el párrafo anterior da la impresión que está todo dicho, eso es lo que creía yo. Pero en toda esta argumentación hay tremendo error, una gran omisión que la hace tan frágil como asegurar que la tierra es plana. Esa omisión es la que descubrí en diciembre producto del trabajo en el proyecto Arauco Valdivia. En efecto, la gente de ingeniería de Arauco (GIC) pidió mis servicios para la semana de la navidad (navidad incluida) y pese a que Sistemas hizo gestiones desesperadas de última hora sólo se consiguió retrazar la llegada a planta para el 25 de diciembre pero igual hubo que llegar a Valdivia el 24 por la tarde, por lo que pase la noche buena sólo en un hotel.

Como me considero un profesional, así como lo entendía hasta es entonces (como se explico en el segundo párrafo) – y aunque dolió bastante asumir el hecho de pasar fuera la noche buena – me acordé de los ejemplos típicos de profesiones absorbentes (médicos, bomberos, etc), saqué fuerzas de flaqueza y desempeñé óptimamente mis labores en Valdivia hasta el 30 de Dic. Técnicamente salió todo perfecto y yo fui felicitado por mi desempeño por la GIC. Sin embargo, pese a los buenos resultados del proyecto yo quedé con un sabor amargo. Una sensación de anestesia general que no pude definir bien hasta que volví a casa. Entonces recién logré comprender lo que ocurría: La noche buena y en especial la de este año tenía características históricas para mi familia y sobre todo para mi madre. Todo los miembros de mi familia habían hecho importantes esfuerzos y planificaciones “de años” para esas fechas y yo, sólo uno más de la familia, producto de una “particularidad de última hora”, hecha a perder todo el esfuerzo de todos. Desde este punto de vista, que yo no había logrado apreciar, mi trabajo, mi profesión es solo un dato anecdótico:
- Y, ¿qué estas haciendo ahora?...
- Estoy trabajando como ingeniero de proyectos de sistemas de control...
- a que bueno, a ti siempre te gustaron los computadores...
Pero resulta que esta “anécdota” echó por tierra el deseo de años de mi familia de pasar una navidad todos juntos. ¿Que pasa con la vocación entonces?, ¿Que tan buen profesional soy si no soy capaz de cumplir con mi propia familia?. Personalmente califico al proyecto Valdivia como al peor proyecto que me ha tocado participar y técnicamente resultó perfecto. Entonces, ¿cómo se explica esta dicotomía?

En la respuesta a la pregunta anterior está precisamente el gran error de lo que yo entendía por vocación y profesionalismo. Esto es, no se puede enfocar estos temas ni explicarlos concentrándose en el individuo aislado sin considerar sus relaciones ni interrelaciones con sus pares. Así como había entendido la vocación y actuando según lo que yo entendí como “profesionalmente”, estaba destinado a quedar solo pues en mi definición de vocación y profesión jamás considere a nadie más que yo mismo. Ahí esta precisamente el error. Las explicaciones del segundo párrafo son solo vistas particulares y segregadas de una verdad mucho más compleja que incluye no solo al individuo sino que a su relación con los demás. En efecto, sabemos que la vocación gratifica a quien la desarrolla. Esta es la forma que usa este impulso motor para potenciarse y crecer hasta que uno lo asume y se transforma en un profesional. Sin embargo, esta gratificación es tal en la medida que, a lo menos, no interrumpa ni afecte las demás relaciones del individuo. En caso contrario, la vocación se transforma en un cáncer digno de extirparse. Lo peor que no es un cáncer que se desarrolle en uno mismo sino que puede desarrollarse en un cercano (madre, esposa, hijos, etc.) sin que, al inicio, uno se de cuenta. Entonces, ¿es sustentable una vocación que afecta a quienes nos rodean?. Lo ideal es que esa gratificación que uno siente producto de su vocación, también la sientan quienes te rodean. Si eso es así, ¡Felicitaciones!. De lo contrario hay que evitar, constantemente, que la vocación se transforme en un cáncer para alguno de los nuestros. Este último es mi caso y creo el de la gran mayoría. El trabajar el 24-25 de Dic. Sembró una semilla de cáncer en mi madre.

Como conclusión de esta amarga experiencia solo me queda recomendarles que nunca hagan nada que pueda dañar su relación con los suyos. Uno siempre es reemplazable y ninguna urgencia es tan urgente. Personalmente, yo evaluaré bien el impacto de cada salida que tenga a futuro y jamás volveré a actuar por lo que estúpidamente pensé “era mi profesión” cuando la verdad es que los valores en ese momento estaban con mi familia. "

Disponibilidad en Sistemas de Control

Para saber la disponibilidad de un sistema de control, primero es necesario tener la arquitectura del sistema de control a analizar. Segundo es necesario contar con los valores MTBF de los equipos que componen el sistema de control incluyendo modulos I/O, controladores, módulos de comunicaciones de terreno (profibus, modbus, etc.), switch de comunicaciones, equipos servidores y estaciones de trabajo.

Lo más sencillo es hacer cálculos estáticos de las disponibilidades del sistema de control a partir de la disponibilidad de cada elemento para un tiempo de reposición de 8h A= MTBF/(MTBF + 8) * 100 [%]. Luego la disponibilidad del sistema dependera de la arquitectura de éste y como se ponderen las disponibilidades de los equipos dentro de esta arquitectura. Cada equipo puede considerarse como una caja negra con su valor de disponibilidad asociado. Dependiendo de la "funcionalidad" de los equipos en la arquitectura del sistema, se crea el modelo de disponibilidad asociado, conectando en serie o en paralelo estas cajas negras. Si las cajas negras se conectan en serie, entondes las disponibilidades se multiplican. Si las cajas negras se conectan en paralelo, entonses las probabilidades de falla se multiplican.

Más detalle de las fórmulas y cálculos asociados pueden encontrarse en www.reliasoft.com

Lo importante es el analisis una vez obtenido el resultado. En efecto vemos que para obtener una disponibilidad del sistema de control elevada es necesario tener servidores redundantes (más que sistemas de comunicaciones o controladores), puesto que la disponibilidad de los PCs y Servers por lo general es la más baja dentro del sistema. En el caso de los servers se puede aumentar la disponibilidad usando clusters de servidores y arreglos de discos duros.

Para el caso de controladores se observa que entre más módulos I/O posee determinado controlador, más mala es su disponibilidad. Para mejorarla es necesario entonces subdividir dicho controlador en varios controladores, cada uno de ellos con una pequeña cantidad de módulos I/O y ojalá desarrollar la programación de manera que si se afecta uno, este no afecte al resto.

Area Venta en Automatización

Introducción

Este tema es recurrente en nuestras tertulias de pubs después del trabajo. Durante varios de ellos se han lanzado algunas ideas que se van comentando a medida que la ingesta de shops aumenta y hasta que llega la hora de llegar a casa o aparece alguna hembra curvilinea que nos hace olvidar de que estabamos hablando.

Este escrito esta basado en la observación de los acontecimientos desde mi perspectiva y en el sentido común. Si alguien tiene más información que aportar y/o reconoce errores y puede justificarlos, le invito a que los exponga en los comentarios al final del texto.

La intención fundamental del texto es recoger estas ideas de bar e intentar darle alguna estructura para que no queden en el aire, sin pretender que sea un estudio riguroso ni mucho menos. Es más, estudios formales sobre el tema no tengo y tampoco trabajo en el area de ventas. Pero sí trabajo en el área operativa y, de esta forma, estoy metido en el ambiente de sistemas de control.

Tipos de Perfiles de Empresas

Para la venta de sistemas de control se han utilizado varias estrategias y los actores más importantes en Chile se han casado con una. Asi es posible distinguir claramente la empresa y su acción de venta típica. Esta acción de venta esta relacionada con el perfil de la empresa. Entre los distintos perfiles existen dos extremos. Todos los demás perfiles serían matices de éstos perfiles.

De esta menara los perfiles extremos son, por una parte, compañías de perfil prepotente cuya estrategia es pensar que la competencia no existe y que si no les eligen es porque el mandante practicamente es estúpido, a estas las llamaré "gerenciales"; por otra parte están las compañías de perfíl técnicas con un abierto enfoque a su expertice y capacidad de solución técnica, a estas las llamaré "obreras".

Las empresas "gerenciales" apuntan sus dardos fundamentalmente en tener una grán fuerza de venta que se basa principalmente en mantener contacto con los principales actores de la toma de decicion en la licitación de sistemas de control (altas esferas).

Las empresas "obreras" apuntan sus dardos fundamentalmente a tener un gran contingente operativo-técnico de alta experiencia y basarse en ellos para establecer una diferencia de capacidades y elaborar la mejor solución técnica posible.

Factores de Venta

De todo este abanico de perfiles de empresa, ¿cual es la más recomendable?... Si se supiera, esta respuesta valdría millones. Como todas las cosas creo que ninguna de ellas es adecuada en un 100%. La gestión de venta óptima es siempre variante y depende de una serie de factores particulares que yo llamo "clasicos" y "ambientales".

Entre los factores de venta "clasicos" tenemos: Tipo de Cliente, Necesidad del Cliente (técnica y económica), Experiencia Interna del proponente para ofrecer la solución técnica requerida, Contactos del proponente con expertos (aliados) externos para ofrecer/robustecer la solución, Capacidades del Producto a utilizar en la solución técnica propuesta, Capacidades de la empresa para implementar la solución (factor humano y económico), Garantías asociadas a los equipos y al mantenimiento de la solución a implementar, Capacidad de Asesorías y capacitación técnica al cliente respecto de la solución a implementar.

Entre los factores de venta"ambientales" tenemos: Identificación de las personas que toman la decisión y/o hacen la evaluacion de las ofertas, Experiencias que dichas personas hayan tenido respecto de la empresa y/o producto ofertado en el pasado, Preferencias preexistentes de dichas personas por determinadas empresas, productos y/o tipos de soluciones.

Respecto a los factores "ambientales", lo importante es tener contacto de largo plazo con las personas que pertenecen a la toma de decisiones respecto a la adjudicación de sistemas de control y lograr que se entusiasmen con una respectiva marca, equipo, empresa, tipo de solución. Ojalá lograr un vinculo tal que incluso pidan apoyo al momento de elaborar las bases con las cuales salir a licitar el sistema de control requerido. Este punto es importante, generalmente cuando se sale a licitar la gestión de venta ya lleva un avance importante entre la(s) empresa(s) que estuvieron en la fase de elaboración de las bases.

El factor "ambiental" esta abierto tanto para las empresas "gerenciales" como las "obreras" dependiendo del tipo de cliente. Si el individuo(s) que toman la decición es(son) del tipo técnico, entonces tendrá un contacto natural con las empresas "obreras" que ya conozca y le hayan dado buenos resultados. De lo contrario, las empresas del tipo "gerencial" tendrán una mayor posibilidad ya que están precisamente abocadas a este punto. Las empresas "obreras" con clientes no tecnicos por lo general nunca logran establecer el vínculo necesario y tratan de asegurarse la venta bajando sus precios respecto a la competencia (ser los más baratos).

Respecto de los factores "Clasicos", El primer paso es lograr generar en el cliente la sensación que realmente se entendió la necesidad del cliente, es decir, lo que las bases de la licitación pretenden explicar. Esto es importante porque generalmente las bases emitidas vienen con errores e incongruencias; El segundo paso, entonces, es ofrecer una solución que cubra todos los puntos requeridos por las bases explicando las ventajas adicionales, las modificaciones en caso de haberlas y para lo que no es factible cumplir, facilitar siempre una alternativa que si logre el objetivo final. Esta parte del trabajo de venta es ardua ya que por lo general hay muy poco tiempo para leer las bases, hacer las consultas necesarias, esperar las respuestas y generar la solución final.

El factor "Clasico" esta, por sobre todo, mejor abordado por las empresas del tipo "obreras". Las empresas del tipo "Gerenciales" tienden a redondear un precio por el paquete de equipos y de horas hombre involucradas sin atender a los detalles de las necesidades del cliente. Esto en algunos casos puede ser un punto en contra para dichas empresas.

Estrategia de Venta

Para mi lo ideal es tener una estrategia que alterne una misma empresa entre "obrera" y "gerencial" para cada uno de los factores "clasicos" y "ambientales" dependiendo de las características de cada uno para cada venta/cliente. Esto obviamente no es facil puesto que implica tener una estructura interna lo suficientemente flexible y un perfil de empresa que no se enmascare con un tipo predefinido. Se debe priorizar los temás tecnicos en determinadas condiciones y las estrategias de ventas del tipo "gerenciales" en otra. Significa tener una amplia gama de expertice y productos que puedan dar solucion a las más diversas necesidades. De todos modos es más facil para una empresa "obrera" lograr este ideal que para una empresa "gerencial". Normalmente el Know-How técnico se plasma en equipos bien constituidos que en conjunto aprenden el trabajo mediante la propia experiencia colectiva de años, además del entrenamiento en los equipos y sistemas específicos. En cambio el trabajo de venta del tipo "gerencial" es, por lo general, bastante más individual.

En la practica, o porque no es facil tener estructuras de empresas muy flexibles, o porque no hay una amplia gama de productos, o porque la empresa se caracteriza por determinado perfil y no puede salir de ahí, es que para determinadas ofertas ganan siempre unas respecto de otras y naturalmente se van dividiendo el mercado y los clientes que le son más afines.

Situaciones de Ventas

Es facil reconocer los errores de las ofertas cuando un factor de la venta es de un tipo y la empresa no lo aborda como es debido. Se pueden dar situaciones como:
1.- La solución que se elige no es la más barata ni técnicamente la más correcta. Típico en factor ambiental no técnico y empresa ganadora tipo gerencial.
2.- El cliente quería que ganara determinada empresa pero finalmente se la adjudico otra a mayor precio. Típico en factor ambiental técnico y empresa no ganadora tipo gerencial.
3.- El sistema de control esta ya practicamente adjudicado pero la empresa que se lo estaría ganando, para asegurarse, sigue haciendo descuentos y bajando los precios. Típico en factor ambiental no técnico y empresa ganadora tipo obrera.

Las empresas tipo obreras dan la sensacion dentro del mercado que son soluciones buenas y baratitas, que les cuesta llegar a ser consideradas de excelencia puesto que tratan siempre de asegurarse las adjudicaciones bajando los precios considerablemente. Por lo general no se hacen valer. No son bien recibidas por sus pares pues obliga a todos a bajar los precios.

Las empresas tipo gerenciales cuando logran salir adelante con algun proyecto, generalmente con ayuda técnica extrangera, logran ser consideradas de excelencia con gran facilidad pues cobran generalmente caro y se hacen valer. Sin embargo, los servicios post venta son caros también y rara vez acuden cuando son realmente necesarios. Por otro lado, cuando no logran salir adelante con el proyecto, dejan la sensación de estar tratando de meterse en un mundo que no les corresponden y del que no saben nada.